施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、合同等很多方面都和成本息息相關(guān)，成本管理的范疇也比較廣，那么，如何對項目施工成本進(jìn)行管理呢？

一、事前控制

1、控制預(yù)算。工程中標(biāo)后，首先要根據(jù)設(shè)計圖紙重新核定工程數(shù)量，依據(jù)和采用工程所在地的工、料等價格水平以及進(jìn)場后確定的施工組織設(shè)計編制標(biāo)后預(yù)算。項目要以標(biāo)后預(yù)算的總費用為目標(biāo)成本的最高限額進(jìn)行控制，然后進(jìn)一步依據(jù)項目實際情況定期編制更為詳細(xì)的施工預(yù)算。

2、前期策劃。明確了項目的組織模式，確定了工程關(guān)鍵點的實施方案，規(guī)劃了工程實施的各項控制目標(biāo)。對項目實施性施工組織設(shè)計提出指導(dǎo)性意見，為項目的經(jīng)營思想指明方向。

3、信息化管理。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息化專業(yè)平臺，及時從中獲取技術(shù)、合同范本、管理辦法以及合格供應(yīng)商、分包商等各類資源。同時也發(fā)揮各專業(yè)管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，以較少的管理資源去實現(xiàn)項目的全方位、全過程監(jiān)控，從而進(jìn)一步降低管理成本。

二、事中控制

1、人工費控制。通過管理過程中設(shè)置質(zhì)量、進(jìn)度等考核激勵措施，以此提高分包隊伍的積極性和收益，從而達(dá)到與協(xié)作隊伍的雙贏，最終實現(xiàn)項目勞務(wù)成本控制的目標(biāo)。

2、控制材料費。根據(jù)進(jìn)度計劃確定材料供應(yīng)計劃，并實行限額領(lǐng)料制度，分包合同中注明允許的最大材料損耗系數(shù)。

3、機械費控制。機械型號，數(shù)量要與施工進(jìn)度計劃、施工方案要求相匹配。

4、資本成本控制。加強對現(xiàn)金流量的控制，項目資金集中到公司后，再根據(jù)資金計劃由公司分配到項目，降低資本成本流失；編制資金計劃，資金按照計劃合理使用。

5、優(yōu)化施工設(shè)計方案。根據(jù)項目規(guī)模、工期要求，施工特點等編制實施性施工組織設(shè)計，對于制約工期的關(guān)鍵工序更要精心組織，重點控制，這樣既能保證施工進(jìn)度，又能充分合理的利用項目資源。另外，項目對施工方案的比選優(yōu)化要尤為重視。

6、控制質(zhì)量成本。工程正式施工前，技術(shù)人員要熟悉設(shè)計圖紙，相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，明確質(zhì)量目標(biāo)，加強施工人員的責(zé)任心，避免和減少因質(zhì)量而進(jìn)行的返工或處理，以此降低質(zhì)量管理方面的成本和保修期維修成本。

三、事后控制

重視已竣工項目的情況，有問題及時與業(yè)主、審計等各單位溝通，無法解決的問題及時反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，有效改善項目后期的成本支出，對于應(yīng)收賬款要專人跟蹤，以及時回籠資金。